3、增强企业的核心竞争力

在所有的的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势。企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现员工的创新能力。但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。

4．减少组织 的人员置换成本

当员工的忠诚度降低时，就会对其为之服务的企业不满，甚至选择离开,从而引起员工流失。而企业为了填补员工离职的空白,又将重新招募、培训新的员工，这期间还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险，这样就会形成置换成本和交替成本。

一、老板需求员工忠诚的原因：

二、员工需求忠诚的原因：

1．希望在公司内获得安全感。

2．希望在组织内有特权或有超过工资预期的回报。

3．希望通过与领导的亲近获得在组织中的地位

原理剖析：现实工作中，现太多的老板太看重员工的忠诚，并美其名曰：“有德有才重用，有才无德慎用，有德无才培养使用”，而事实上，什么叫有德，在现太多的企业里，这个“有德”住往变成了“听话儿”的代名词，就是德的标准变成了“是否与老板的喜好习惯更接近、是否有老板身上的影子”，而不是以社会标准来衡量所谓的德。现太多的民营企业，发展到一定的程度就再也很难更强更大了，原因就是老板身边就是一群“有德”（思维模式、观视野、习惯喜好等都与老板相近）的人，因为不相近的人增加了适应这个队体的成本和难度，这个企业的操盘团队往往都长期性地具有一些集体性的特长和共同性的不足，导致企业心智整体性地存在某方面的短板；于是不久屋顶效应产生了，十年二十年仍突破不了的瓶颈，其实往往就是这么一个老板不容易发现因果链。当一个老板过分看重了员工的忠诚，是对公司和自己的吸引力、向心力没有信心的表现，是老板自己底气不足表现。

实际上，可靠不可靠，是一个利益搏弈的过程，所有的人都愿意忠诚、也希望忠诚并获得老板的认可；当员工不忠诚时，一定是想要额外的回报，当他没有额外的回报时，所有的忠诚就变成了与老板对抗的资本。一个公司过分追求忠诚，就会在一定程度上有“以老板为市场、以笼络为管理”这样的成分，容易引起组织分裂。如果老板把员工分为忠诚、不忠诚两种，就会产生两种是非标准，就容易引起组织管理沦乱；而当老板走出这种关于忠诚的关系的圈子后组织才能被规范，才能扩大到永远无界；老板才可以做到几天或几个月不需要考虑公司的人际关系、不需要去管理很多工作细节、轻松快乐赚钱。

每一个员工，从来没有过忠诚和不忠诚之分，员工本身没有忠诚和不忠诚的评判标准，只有思路观念、行为习惯、能力修养等的差异。其实对于老板，不需要考虑也不需要评判其是否忠诚，只要诚实守信、有能力、符合录用标准，我们就会录用；我们相信，共同利益、企业平台、相互环境、工作绩效是合作关系的基础和保障，公司的平台、文化、向心力、吸引力，是决定一个员工是否愿意长期为公司效劳，员工工作的绩效和工作的尽心是公司是否愿意长期任用员工的根本。在一个公平开放的企业环境中，遵守规则，相互尊重，充分发挥，自由竞争，这其中没有忠诚不忠诚的关系，只有共同达成的合作关系、彼此的尊重和共识的目标。

工资福利制度

薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度的一大重要因素。“金钱决不是最重要的，但无疑是很重要的”，无论是企业忠诚度还是职业忠诚度都是建立在物质基础上的，良好的薪酬制度，保证了员工基本的物质需要，才会有良好的职业忠诚度、企业忠诚度。

企业的发展潜力

据专家调查,企业发展潜力作为影响员工忠诚度的因素之一获得了最高认可率，回收的有效问卷中有76%认为企业的发展潜力是影响员工忠诚度的因素。马斯洛需要层次理论指出，人的低层次需要满足以后，就不再是一种激励力量。员工基本的物质生活需要满足以后，他们就会更加注重自己发展性需要的满足。故其对企业的发展尤为看重，并渴望自己能与企业共同发展，实现双赢。

企业的人力资源管理制度

人力资源管理是每个企业必修的一门重要课程，如何安排员工在合适的岗位上工作，激励员工，培训和考察员工等，都会在一定程度上影响员工忠诚度。很多企业仍然没有把对人力资源管理的制度建设提上议事日程，忽略了这项制度的重要性。即使是认识到重要性，但制定上的不科学造成企业不公平、流于形式的现象时常发生。而这种不良现象影响到员工的工作表现，甚至导致员工消极怠工、抱怨增多、小道消息弥漫，人心涣散。

培训机会和晋升空间

毋庸置疑，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。如果培训机会少并且晋升空间小，容易使人失去工作的激情。若企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业并积极为企业发展做贡献，从而有效促进忠诚度增强。

领导的个人魅力

企业领导者的个人魅力和对企业具有忠诚度将会在很大程度上影响着员工的忠诚度。调查发现，100%的员工愿意在这种魅力型领导的指挥下带领下积极而努力地工作。

刘海民：国内低调的研究中国传统智慧与现代企业管理的讲师，倾心九年开发出“双赢忠诚度”培训课程，忠诚不但利于企业组织，同样利于员工的发展成长。避免说教，促人反思，数百次的内训实践证明，这个课程非常受企业与学员的欢迎。

谭小芳：国内知名的员工忠诚度培训专家，长期致力于企业员工忠诚度的研究管理，收集了大量企业家员工忠诚度案例，据统计，世界500强企业中超过300家接受过她的训练。

平梵：全球500强华人讲师，亚太地区十大金牌讲师，企业员工忠诚度研究专家，百余家报纸杂志、门户网站专栏作者，北京大学、清华大学等多家高校总裁班特聘教授。

李绘芳：李绘芳老师拥有10年左右员工忠诚度工作经验，在长期的实践中，积累了丰富的人企业员工忠诚度经验。在员工忠诚度领域有一定影响，李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场，收到企业的广受好评。

胡一夫：赢在前沿特邀讲师，中国总裁培训网特邀讲师，员工忠诚度培训专家，十几年的企业员工忠诚度经验给给广大的企业带来了曙光。每年受邀举办的讲座，培训高大上百次。受到企业的广泛好评。他总结了员工忠诚度的三大特征，谈判目的、谈判底价、谈判核心。

陈馨贤：中国实战职业化与人力资源培训师、 国际注册高级职业培训师、PTT国际职业训练协会认证培训师、中国人力资源开发研究会特约讲师、金融、烟草、医疗及零售行业职业化培训专家、总裁网商学院主讲嘉宾、郑州大学继续教育学院客座讲师、国内多家知名企业管理咨询公司长期合作讲师。

陈馨贤曾在多家集团公司担任培训总监兼人力发展顾问，具有4年企业管理经验，有6年的人力资源管理实务经验。近10年的职业经历、企业咨询和员工辅导训练，集理论、实践于一体，主讲近千场的企业内训及公开课；参训人数近万人。

陈馨贤老师对待每一场培训都力求做到每句话、每个案例都能对学员起到效果。对培训效果满意度更是非常在意，总是希望每场课讲下来不求100%的客户满意，但也要得到99%的认可。

擅长领域: 【职业化】【人力资源管理】【中层管理技能】

培训方式: 多媒体教学、案例分析、视频观赏、互动演练、现场答疑等

忠诚不是一个简单的概念，也不是单向的付出。员工的忠诚不是愚忠，不是简单地为企业效命，而是要首先忠诚于自己的职责和事业，把自己的职责、事业与企业的发展结合起来。另一方面，忠诚固然可贵，但不等于有了忠诚就有了一切，真正的忠诚是有能力的忠诚，是为了自己的忠诚而努力提高自己。

忠诚度是世界500强企业选人、育人、用人、留人的重要标准。

没有舞台，善舞何用，不要成为上司不放心的“能干人”，没有忠诚文化，何谈忠诚行为，信任重于财富。值得所有公务员和公司职员参悟的经典理念。

主讲老师：陈馨贤

课程时间：1-2天

课程对象：企业中基层员工

培训方式：讲师讲授、案例分析、经验分享、学员讨论、现场演练等使培训效果达到最好

员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气，他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力，使员工潜在能力得到充分发挥。

引言：市场经济的本质呼唤员工的敬业与忠诚变员工奉献为员工忠诚员工忠诚度的合理定义

第一章：员工职业化的本质—敬业与忠诚

一．员工职业化素质的冰山模型

1.冰山模型

2.向军人学习职业化

西点军校的故事，敬业与忠诚使人成为将军或企业家

西点对学生的严要求有哪些

案例分析

二．企业喜欢什么样的职业人士

1.做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处

案例分析

2.人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是职业化理念

人才坐标系：人才，人财，人材，人裁

四类人CAI的待遇

小组讨论：结合你的状况，你认为应该在哪些方面改进

三．敬业忠诚使员工建功立业

1.什么是职场命运

案例：一位青年员工给张教授的求教信

2.名言：一盎司的忠诚抵得上一磅重的聪明

调查显示：中国员工高度敬业的只有8%敬业忠诚是每一个人的立身之本

案例分析

3.敬业忠诚的实质—投入并快乐在工作

敬业忠诚的最大受益人—自己

我们被利用了吗

如何理解被剥削

乐在工作，成就事业案例分析

4.不是要我做，而是我要做案例分析

第二章：员工如何忠诚地做人与做事

一．如何忠诚地做人

1.做一个勇于承担责任的人

案例分析责任感不强的典型行为有那些

工作不要60分，工作没有100分

2.做一个具有团队精神的人

西点精神：鲜血凝成的信赖与合作

案例分析

中国人不善合作的原因分析

出路与对策--镜子哲学

寓言分析

3.做一个终身学习的职业人

案例：名人的学习速度

4.做一个了解组织与他人需要的人

寓言故事：原来如此

5.做一个虚怀若谷的人

寓言故事：后生可畏

二．如何忠诚地做事

1.工作目标导向，认真负责目的意识和问题意识

案例：妻子拉床单

加强目的意识和问题意识五步法

2.担当更多责任

案例：购买土豆的故事

讨论：

3.注重自我激励与潜能开发

认清人性的弱点

潜能开发模型

自我潜能开发的四个方面

案例分析

三．高忠诚度员工的行为表现

1.吃苦耐劳精神

案例：红旗轿车是如何生产的

2.工作精益求精案例：原子弹的机械加工

3.全面质量意识案例：海尔张瑞敏

4.全面安全意识案例：珍爱生命

5.尊重现场管理案例：“6S”

6.提高工作效率案例：特制冰箱

7.注重技术革新案例分析

8.保守企业机密

9.不搞同业竞争，遵守市场规则与职业道德

第三章：加强人本管理，增强员工忠诚度

引言：什么是人本管理

一．强化企业的经营理念，进行愿景

引导案例：石匠砌墙与教堂

如何进行愿景引导

二．内部岗位公开选拔、竞聘上岗

案例：女士的成长

三．建立公平的绩效考评与新酬管理机制

案例：某集团的成功改革

四．建立完善的培训体系企业培训体系的意义

案例：某集团的成功改革续

五．健全的“忠诚度”激励机制

1.要在企业内加强对员工忠诚度提升的培训

2.要在企业内大力地展开关于“员工忠诚度”的宣传

3.要注意树立“忠诚员工的榜样”

案例：李素丽

4.要在用人的机制上奖励“忠诚标兵”

案例：

结束语：员工忠诚度创造辉煌?

六．责任胜于能力

案例分析：

你的顾客是否持续地购买你公司的产品或者服务，决定了你的公司是否能获得成功。然而，就像我们已经发现的，你的顾客对你的产品满意度还远远不够。为了确保顾客能够不断惠顾，顾客忠诚度应该得到足够重视。种种迹象表明，顾客忠诚度的水平是由员工对公司的感觉来决定的。让我们回顾以下在这本书中前一部分所涉及的研究内容。

卡尔伯发现，员工是否相信每天都有机会做好工作与公司利润存在着很大的相互关系。他们认为，所有的员工都将对质量负责，在员工的工人与公司直接的联系。其他研究也发现，员工对工作和公司的态度是导致员工在顾客面前表现的两个重要因素。而员工对顾客的所作所为又导致了顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐产品的可能性，这两个因素也就预示着公司财务上的状况。

如果你拥有忠诚的员工，那你也就得到了顾客的忠诚，有关这一结论的研究也越来越多。我的一个朋友给了我一个非常确切的例子来证明员工是如何来控制顾客忠诚的。我的朋友正在给她自己的计算机买一个软盘，这时，销售人员告诉她，她的信用卡到期了。当她回到家里，她打电话给信用卡公司来核实这件事。接线员接到她的的信息，并且告诉她新信用卡启用的时间。正当接线员在电话中嘟嘟囔囔地说时，我的朋友问她，为什么她没有像以往那样接到自动续的新卡。这个接线员听上去有些不耐烦，在他查完数据库后，他说几天前新卡已经被发出了。“那它又在哪儿”我的朋友问。接线员马上回答“我怎么知道我想是在邮寄过程中丢了呗。”我的朋友马上就取消了她的信用卡，她不仅仅是被信用卡丢失这一件事给激怒了，还因为这个接线员没有查寻是有人签发了信用卡，什么时间签发的。很显然，他并不关心具有她的名字的信用卡正在何处。这个信用卡公司失去了这个客户，因为这个公司的接线员报着这种“我不知道也不关心”的态度来对待顾客。

也许，他的老板或他的老板的老板并不在意是他们是否失去了顾客，但这些高级管理者没有同这个员工进行沟通。这就是你在如何一步一步失去你的顾客和顾客的忠诚。作为《财富》的专栏作家，托马斯·A·斯蒂文指出，“一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的总和构成的。”你的员工在控制着这些小的遭遇。

因此，你如何构筑你的员工的忠诚，并且把它做为通往顾客忠诚度之路呢。当然，我们已在书中谈到很多方面，像推进新知识向前发展，让员工参与决策等等。然而，旧的一切还是存着影响力的。公司的使命和价值观说明书尽管经常是浪费时间或被错误的使用，但它仍然可以是使员工对公司忠诚的原因。

实施情感管理,增强管理者与员工之间的情感联系

情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。尊重人就意味着有效满足一定对象在特定情境中的合理要求。尊重人,不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值，还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境,公平、公正的制度和待遇,良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感等等。积极实施情感管理，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，可以形成和谐融洽的工作氛围。

认真坚持以人为本的管理理念

所谓认真,就是讲始终如一不动摇。以人为本,对企业管理而言,就是要尊重员工的劳动和尊严,努力激发员工的劳动和创造热情。因此，企业必须做员工的家，使员工有归宿感。安全感、温馨感，企业领导要像家长一样关心和爱护员工。只有这样,员工才会为这个家自觉地积极创造,努力工作

建立企业与员工共同的义务和责任制

明确企业、员工的共同目标，明确企业对员工应当承担的义务和责任，同时也规定员工对企业的义务和责任，企业和员工相互监督、相互促进。

互相理解，顺畅沟通

企业管理人员与员工之间的亲密感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。管理者与被管理者只有设身处地接纳对方，才能理解对方的行为,沟通才可以有效，关系才会密切。有人提出管理透明化的主张，这种主张要求管理人员坚持公开、公平、公正的管理原则，坦诚地与员工沟通，最大限度地调动员工的工作积极性。

开诚布公,倾听意见

管理者要认真倾听员工的意见,企业生产经营的形势是与每个职工休戚相关的,员工只有知情明理,才能立足岗位,全身心地投入到工作中去。

招聘期——以忠诚度为导向

招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。企业招聘过程中要做到以下几点，把好“入口关”：

排除跳槽倾向

大的求职者企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料、面试、设置开放性题目并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过、平均工作时间长短、对上级(同事)的看法、离职原因等等，一个频繁换动工作的人在其主观方面一定存在问题，忠诚度的建立难度较大，企业在招聘中要清醒地认识到这一点，通过这些可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

注重价值观倾向

价值观决定行动力，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。⋯为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。这一做法也增加了大学生的就业机会，例如国际知名企业宝洁公司每年都会从应届毕业生中选用大批人才充实队伍，特别是销售大军，他们有合理的知识结构、较强的适应接受能力，通过培训、磨合以后，容易形成企业归属感，从而成为一支强大的生力军。

如实沟通，保持诚信

招聘是双向选择、相互承诺，前面我们讲了应聘者的承诺，同样企业也是对等要求。可是一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。为求职者描绘一个美好、阳光的前景，但当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。因此企业要量体裁衣，保证承诺兑现。

员工供职期——培养忠诚度

供职期是企业与员工联系最为紧密，忠诚度管理的最佳时机。很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。根据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、实现自身价值的需要，企业在满足如实沟通，保持诚信的情况下要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。下面提供几种建立归属感行之有效的方法：

1.信息共享。没有人喜欢被蒙在鼓里，都有被告之的需求。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。企业加强内部沟通、公布信息，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2.员工参与。员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈。如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。信访制度、经理工作13等均是开展员工参与的有效方法。

3.团队合作。人的本质是“社会人”，离不开集体、团队的交流、帮助。涟漪理论指出影响是从小到大、从中心到四周。员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

4.渠道畅通。“疏导善于阻截”。治水如此，员工忠诚度管理也是如此。渠道畅通这里主要指晋升渠道和上诉渠道，二者相辅相成。

(1)晋升渠道：员工发展包括纵向、横向发展，企业应建立严格、公开、合理的晋升制度。“T”字型人才的培养需要制度的支持，例如世界快速消费品牌肯德基为员工职业生涯的发展设计了合理的晋升制度；

(2)上诉渠道：抱怨的积压最终导致员工忠诚度的下降甚至丧失。而合理的上诉渠道，使员工在轻松、可信的企业文化中成长，提高对企业的认同感。只有在企业内部建立合理的晋升制度、宽松的上诉制度，才能谈得上员工忠诚度的提升。

离职潜伏期——挽救忠诚度

维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现并重视这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施挽救，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：

企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，供大于求的员工等。　企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。在这里需要强调的是员工的挽留应以不伤害双方最终利益为目的。对于特殊急需挽留的员工应制订挽留方案，包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，从而保证挽留的价值，避免二次离职。

辞职期——完善忠诚度的管理

从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。离职面谈，就是指安排一个中立人(一般由人力资源部门或专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工面谈时有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

辞职后——延伸忠诚度

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

1.经常换工作。

2.不断要求加薪

3.假期

4.有没问股份的事儿

5.简陋或虚构的简历

6 工作注重数量而不重质量

员工忠诚度管理必须从以上几个方面努力，企业才能保持不败之地，适应现代社会的变化。员工忠诚度的管理是一个系统工程，企业必须从招聘期、供职期、离职潜伏期、离职期、离职后几个环节努力维持、提高员工忠诚度管理效能，保证价值员工能力的发挥、提升，才能保证不败，适应瞬息万变的社会。