物流基础设施建设是物流供应链的基础。物流系统要做到准时交货、降低库存费用，运输环节的货车、装卸环节的起重机、仓储环节的传送带以及土地、厂房等硬件设施是保证作业流程顺利进行的基础。“当前我国50%的物流企业仍然处于基础网络建设阶段和系统建设阶段。”业内专家介绍说，“物流成本过高的主要原因是因为产品在仓库存放的时间和路上耽搁的时间过长。物流企业的基础设施建设对于锻造核心竞争力尤其重要。”

以冷链物流（编者注：冷链物流泛指冷藏冷冻类食品、药品等商品，在生产、贮藏、运输、销售等环节中始终处于规定的低温环境下，以保证其质量，减少其损耗的一项系统工程）为例，由于维持冷链物流的低温环境需要冷冻车等硬件设备，因此在冷链物流供应链环节，冷冻车等基础设施成为冷链物流企业的立身之本，在奶制品、肉制品等产品物流中发挥着重要作用。

软

提升企业管理软实力

在企业基础设施建设逐步完善的基础上，企业的整合能力、管理水平、资金运作水平、信息化建设等，是企业物流发展的动力。

在现代市场格局中，企业内部供应链管理已延伸和发展为产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在此条件下，物流供应链应建成一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。因此，企业较强的整合能力与管理水平等软实力成为有效保障物流供应链运作的必要条件。

企业要采取多种途径，锻造企业管理软实力。要增强物流供应链管理水平建设，通过管理模式的升级，对物流供应链整体服务水平进行统一规划，打造灵活高效的物流管理系统，提升运作效率，减少相应损耗。

信息系统建设是提升企业管理软实力的重点。借助现代信息技术的应用，实现企业物流系统管理电子化，对于加快响应市场的速度，减少库存积压，提高运输质量，保证服务水平有着至关重要的作用。对此，专家建议，企业要与软件公司充分沟通，设计出切合企业需求的软件，有效提升企业信息化水平。

通过“软”“硬”兼施，在企业面对危机过程中，物流供应链犹如调集千军万马的阵前统帅，冲锋在前、运筹帷幄，更有利于使企业安全渡过危机。

第一阶段：把职能性费用降低到最低水平。在这个阶段中，每一个人在其责任的职能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。

第二阶段：把交货成本降低到最低水平。但必须指出，把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货价越低越好。事实上，有些生产厂商在从供应商进货（原材料）和向客户送货两个环节上都做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道的管理过程中必然发生的成本，其实，对这种成本的充分认识将有助于降低交货成本。

第三阶段：把所有权总成本降低到最低水平。应该做出一定的利益退让以便满足客户的要求，比降低成本和财产的最小化更加重要的是，公司在发展的开始就要注意各方面经营管理之间的平衡。

第四阶段：进一步降低企业销售增值成本。企业贡献给供应链的增值成本实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值。企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用有关联的成本。

公司应对产品和客户获利情况进行分析，分析的重点就是总体成本的补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，对补充费用及保证利润的总体成本进行分析，使公司的高层领导进一步理解，提出所谓附加值概念实际上是用协调互相交*的职能性团队活动的战略性和系统性方法。

第五阶段：降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过公司企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。

第六阶段：向最终用户交货的供应链成本降低到最低点。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。

冷链物流是制冷行业发展的一个广阔市场，其对经济中供应链的作用也是日益重要。随着经济的活跃，南北货物流通率明显提高，各地都在构建系统的冷链物流供应链，各个大型集团也都在完善自身的供应链系统，这样冷链物流供应链系统的建设就成了政府与企业共同努力的课题。

冷链物流供应链系统的建设离不开冷库的建设，没有冷库便不会有冷链物流运输，也不会有冷链物流供应链系统仓储，所以大力建造冷库，建设大规模、高水准冷库便会成为冷链物流供应链建设的重要任务。

冷库建造中的高水准应该成为冷链物流供应链系统建设中最高的目标要求，只有高水准的冷冻库或冷藏库才能彻底的满足货物的冷冻冷藏需求，才能确保货物在供应链环节不出产品变质问题，从而打造出让政府和企业都无后顾之忧的冷链物流供应链系统。

伴随供应链竞争时代的来临，物流公司出现了很多指导供应链管理者的理论。总结起来，就是“4R”——快速反应（Responsiveness）、可靠性（reliability）、弹性（Resilience）和相互关系（Relationships）。

1.快速反应

在这个要求“及时制”的世界，能够以较短的时间窗（time window）响应客户需求是一项重要能力。客户希望的不仅是较短的前置时间，还包括弹性的和优化的客户解决方案，供应商必须能够在较短的时间里准确满足客户需求。变化的竞争环境中需要注意的关键词是“敏捷”。敏捷意味着快速的行动和即刻满足客户需求。在快速变化的市场上，敏捷其实比传统商务上认为的“长期战略”更为重要，因为未来需求是不确定的。从这一点就可以看出制定计划有困难，有时甚至可以说很危险。

未来企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，即应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整条供应链。

2.可靠性

物流公司有安全库存的原因是“不确定性”的存在。未来的需求不确定，供应商履行配送承诺的能力不确定，原材料和配件的质量也不确定，那么可靠性就只能依靠重新设计那些影响操作的过程来获得。制造经理们很早以前就发现，提高产品质量最好的办法不是检验而是通过过程管理。这一点对“物流可靠性”同样适用。

提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。通常对位于供应链最末端的下游客户的需求可视性很低。这一问题会因企业或供应链整体对最终需求的忽视而恶化。合成纤维制造商也许就不太重视那些用它们所生产的纤维制成的服装的需求情况。

如果有什么办法可以令供应链更开放，使端到端一路清晰可视，那么可靠性就必然会得到提升。

3.弹性

当今市场的特点之一是多变。商业、经济和政治环境既不确定又不联系。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。

以往，供应链设计的主要出发点是成本最小或服务最优，即“弹性”。弹性涉及供应链处理不确定干扰的能力。许多公司因为利润上的压力都倾向于寻找降低成本的方案，结果却使得供应链更加的脆弱。

富有弹性的供应链也许不是成本最低的，但一定具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多的特征，其中最主要实在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。富有弹性的供应链还有另外一些特征，如认识到战略性库存的重要性，有选择地利用闲置力量处理突发事件。

4.相互关系

客户倾向于减少供应商基数。“单一资源”的现象普遍可见，一般以为这样可带来的利益包括：提高质量，共享新理念，降低成本和共同制定销售及配送计划。“购买者和供应商的关系应该是合作伙伴”这一说法可以概括这些内容。企业已经发现，竞争优势可以来自一种双赢的模式，即同供应商建立长期合作的良好关系。从供应商的角度出发，这种关系能够自动给竞争者的介入设置障碍。供应商和客户之间的相互依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。